دانشـــــکـــــار

دانشکار ، محیطی تخصصی پیرامون مدیریت دانش شخصی و سازمانی

4 روند و پیش بینی مهم در حوزه تجربه مشتری بانکداری در سال 2020

4 روند و پیش بینی مهم در حوزه تجربه مشتری بانکداری در سال 2020

 

بر اساس کار مطالعاتی جامع در حوزه تجربه مشتری و صنعت بانکداری، 4 روند مهم قابل پیش بینی و البته حیاتی، در سال 2020 عبارت است از:

1. روند رو به افزایش صدای مشتری

اهمیت شنیدن، تحلیل و پاسخ به موقع به صدای مشتری از کانال‌های قابل دسترس، برای ایجاد تجربه بهتر، افزایش خواهد یافت.

 

2. تأثیر روزافزون هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی

هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی به عنوان ابزارهای فناورانه مهم در 2020، در خلق تجربه مشتری بصورت خاص، تأثیر بسزایی خواهند داشت.

 

3. تعدد کانال‌های ارتباطی مشتریان

با توجه به رشد تکنولوژی و دسترسی در هر زمان و مکان به ابزارهای ارتباطی، تعداد کانال‌های تعاملی و ارتباطی مشتریان رو به افزایش است.

 

4. سرمایه گذاری بیشتر در کانال‌های همه جانبه تجربه مشتری

جایگزینی متدولوژی Multichannel  با Omnichannel بطور گسترده‌ای در حال بررسی و  اجرا است.

موافقین ۰ مخالفین ۰
پیام حقیقی بروجنی
تجربه مشتری و تعالی کارکنان

تجربه مشتری و تعالی کارکنان

موافقین ۰ مخالفین ۰
پیام حقیقی بروجنی
مدیریت دانش و تجربه مشتری (قسمت اول)

مدیریت دانش و تجربه مشتری (قسمت اول)

 

در قالب این مقاله که به 4 قسمت تقسیم شده، به ارتباط و کارکرد متقابل مدیریت تجربه مشتری و سامانه آنلاین مدیریت دانش خواهیم پرداخت. در قسمت اول و دوم، تجربه مشتری از نگاه کاربردی مورد بررسی قرار گرفته و ارتباطات اولیه دو سیستم مهم تجربه مشتری و  سیستم (سامانه آنلاین) مدیریت دانش، تعریف خواهد شد.

 

  سامانه مدیریت دانشی که به خوبی برنامه‌ریزی، استقرار و استمرار یابد، به عنوان سنگ بنای استراتژی موفقیت آمیز در حوزه تجربه مشتری است.

 

 

مهم نیست که محصول یا خدمات شما چقدر عالی باشد، تجربه مشتری می‌تواند کسب و کار شما را بسازد یا خراب کند، نگاهی به تحلیل اطلاعات منتج از بررسی و تحقیقات جامع، این موضوع را شفاف خواهد ساخت:

  • پیشرفت‌های حتی اندک در حوزه تجربه مشتری، در مدت سه سال حدود 775 میلیون دلار برای یک شرکت به ارمغان آورده است.
  •  70% از مشتریان اذعان داشته‌اند که همچنان به حمایت و ارتباط با شرکت‌هایی که تجربه‌های عالی به مشتری می‌‌بخشند، ادامه خواهند داد.
  • تجربیات ضعیف مشتری بیش از 75 میلیارد دلار در سال برای کسب و کارها، هزینه در پی خواهد داشت.
  •  61 % از مشتریان به دلیل تجربه نامناسب و ضعیف مشتری، ارتباط و کسب و کار خود را با یک برند، متوقف ساخته‌اند.

بر اساس نظر مشاوران این حوزه، تجربه مشتری به سه عنصر اصلی قابل تقسیم است :

  • مشتریان خوشحال و راضی، به احتمال زیاد سخنگوی وفادار برای برند شما هستند.  72 % از مشتریان از تجربه مشتری خوب خود با 6 یا بیشتر از 6 نفر صحبت خواهند کرد.
  • از سوی دیگر، مشتریان ناامید مطمئناً ، تبلیغ کننده این نارضایتی خواهند بود. مطالعات نشان داده که 13٪ از مشتریان زمانی که از یک شرکت ناراضی هستند، این موضوع را به 15 نفر یا بیشتر، منتقل خواهند کرد.
  • بنابراین برای اینکه مشتری خود را راضی نگه دارید، اطمینان حاصل کنید که تجربه خوبی را به آنها ارائه می‌دهید. برای رسیدن به این مهم، می‌بایست تقاضای مشتری جهت دریافت خدمات عالی را برآورده سازید. در اینجاست که سیستم مدیریت دانش وارد عمل شده و به عنوان یکی از کلیدی ترین قسمت‌های وبسایت شرکت، در راستای ایجاد بستر مناسب جهت ارتقای تجربه مشتری به شما کمک خواهد نمود.

هنگامی که مشتریان شما برای پاسخ به شما مراجعه می‌کنند ، به احتمال بسیار زیاد اولین گزینه آنها، وبسایت شرکت خواهد بود. زیرا بیش از 60 % از مشتریان ترجیح می‌دهند که ابتدا مسائل را به تنهایی حل نمایند. وبسایت شما می‌بایست شامل ابزارهایی باشد که آنها را در دستیابی به این هدف قادر سازد.

 

مدیریت دانش می تواند تجربه مشتری را کاملا ارتقاء دهد.

 

90 % از مشتریان انتظار دارند که وبسایت شما یک پرتال پشتیبانی آنلاین از خدمات سلف سرویس ارائه نماید. 75 % از مشتریان چنین پرتال را مناسب ترین کانال برای حل مشکلات و دریافت اطلاعات مربوط به محصول و خدمات می‌دانند. شما باید بیش از یک لیست ساده از سؤالات متداول (FAQ) در اختیار آنها قرار داده و سامانه آنلاین مدیریت دانش شرکت شما می‌بایست به همان اندازه جامع باشد.

موافقین ۰ مخالفین ۰
پیام حقیقی بروجنی
آینده مدیریت دانش

آینده مدیریت دانش

 

در مقاله اخیری که توسط رابرت تیلور (Robert Taylor) به عنوان یکی از محققان و مشاوران حوزه مدیریت دانش منتشر شده، آینده مدیریت دانش مورد بررسی قرار گرفته که بنظر من قابل توجه و تأمل است.

در متن زیر سعی کردم خلاصه مقاله را از منظر خودم و با حفظ اصالت مقاله، مورد بررسی قرار دهم.

رابرت تیلور پاسخ به سوال مهم و حیاتی در مورد آینده مدیریت دانش را بر مبنای برنامه‌ریزی سناریو استراتژیک می‌داند. به عقیده تیلور که البته بر مبنای تجربه چندین ساله من در این حوزه کاملا صحیح است، دو طیف مهم در این حوزه مدیریت دانش وجود دارد.

طیف اول معتقدان بی چون و چرا به حوزه فناوی اطلاعات که بر مبنای اعتقاد آنان، آینده با فناوری اطلاعات هدایت شده و تمامی چالش‌های حوزه مدیریت دانش به تدریج قابل حل است و طیف دوم معتقدان به سایر ابعاد سازمانی نظیر فرهنگ و ساختار.

به طور گسترده تر، این دو طیف از دو منظر قابل بحث و بررسی است:

1. تغییر در جنبه‌های "بیرونی" جامعه و رفتار ما

فناوری اطلاعات، سیستم‌ها و فرایندها: آیا ما فناوری‌های جدیدی را برای حل مسائل و یافتن فرصت‌ها اتخاذ خواهیم کرد؟ آیا ما قوانین، فرایندها و ساختارهای سازمانی خود را برای تطابق بهتر با جهان در حالِ تغییر، تطبیق خواهیم داد؟ در دنیای مدیریت دانش، موضوعات داغ و جدید شامل هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل داده‌های بزرگ است و این موضوعات نیز به همان اندازه در مورد قوانین و سیاست‌های مربوط به محافظت از داده‌ها، امنیت سایبری و ابری صادق است.

2. تغییر در جنبه‌های "داخلی" خود و فرهنگ ما

 چگونه ایده‌های ما در مورد جهانی‌سازی، صنعتی شدن، فساد، حفظ حریم خصوصی و ... تغییر می‌کند (یعنی "سمت ارزش" حفاظت از داده‌ها، که خود "سیاست و فرآیند" حریم خصوصی است)، تنوع و شمول، محیط، تصدی نقش شغلی و انعطاف پذیری اشتغال و ...

بحث‌های مهمی در مورد معنی و هدف کار وجود دارد، چگونه موفقیت را باید ارزیابی کنیم و در دنیای قراردادهای " ساعت صفر " ما چه کسی هستیم؟ و چه کسی از "ما" است که باید دانش را به اشتراک بگذارد؟

در هر ناحیه از این ماتریس، می‌توانیم تغییراتی را تصور کنیم که ممکن است مثبت و پیشرو بوده و یا تغییراتی که ممکن است آنها را منفی ، آسیب رسان و ارتجاعی بدانیم.

زمانی که این دو بعد را مقابل هم قرار دهیم، می‌توان چهار آینده متفاوت را پیش بینی نمود.

 

1. سناریوی قرن بیستم (The 20th Century)

 در این سناریو، ما قادر به سازگاری کافی با تغییرات در هر دو جهت نیستیم، نه در حوزه فناوری اطلاعات و فرآیندهای جدید و نه در آگاهی‌های خودمان و توسعه فرهنگی.

در این ناحیه، سازمان‌هایی قرار دارند که هنوز در حال تغییر و تحولات اخلاقی سازمانی هستند و برای نوآوری بر اساس فرآیند و فناوری‌های جدید نیز تلاش می‌کنند. این سازمان‌ها در سیستم‌ها و فرآیندهای از هر دو منظر اخلاق و ارزش، نوآوری ندارند.  از نگاه تیلور، قطعا نتایج مدیریت دانش بیش از این است و  به همین علت به این موضوع نام آینده را اختصاص داده است. در این سناریو ما به عنوان یک اقتصاد پسا صنعتی باقی خواهیم ماند و با مراحل اولیه اقتصاد دانشی نیز سازگار نبوده و یا به اندازه کافی و سریع وفق نمی‌یابیم.

 

2. سناریوی ماتریس (Matrix)

در این سناریو، فناوری اطلاعات، سیستم‌ها و فرآیندهای سازگار با سوء استفاده از امکانات و پیشرفت‌های تکنولوژیکی جدید و بدون پیشرفت در ارزش‌ها و فرهنگ، به کار می‌روند. چنین سازمان‌هایی با فناوری اطلاعات، سیاست و فرآیند نیز رهبری می‌شوند.

 این نگاه ممکن است کاملا ارتدوکسی باشد. سازمان‌هایی که قادر به تغییر اخلاق هسته درونی خود نبوده و همچنان سیاست‌ها و سیستم‌های جدیدی را اتخاذ می‌کنند. این عقیده اساسی وجود دارد که همه چیز را می‌توان صریحاً از طریق فرآیند مورد بررسی قرار داد، با آن‌که فناوری اطلاعات پیروی از سخت افزار را سخت‌تر می‌نماید. با این حال، اقتصاد صنعتی به طرز خارق العاده‌ای موفق بوده و بدون شک فناوری‌های جدید، پیشرفت سریع را فراهم می‌کند. این موضوع برای افرادی که مجبور به مطابقت هستند، مسیر بسیار سختی را پیش رو قرار خواهد داد.

 

3. سناریوی اجتماع (Commune)

 در حالی که آگاهی‌های خودمان توسعه می‌یابد و ارزش‌های فرهنگی جدیدی را می‌پذیریم، ما در اتخاذ ابزارها و روش‌های جدید انجام کار، ناکام هستیم. این‌ها سازمان‌هایی هستند که نسبت به نوآوری شک داشته یا به سادگی قادر به انجام آن نبوده ولی بر ارزش‌های مثبت و توسعه، تأکید دارند.

این تحولات به احتمال زیاد مورد استفاده قرار می‌گیرد تا افرادی که دارای روحیه صحیح هستند، حتی بدون ایجاد تغییر در سیستم‌ها، فرایندها و ساختارها، در راستای انجام‌ کارهای اختیاری تلاش کنند.

اینگونه اقدامات، مفید بوده ولی بدون در نظر گرفتن مقیاس جهانی، در ناحیه یا در شبکه‌ای از "مراکز" باقی می‌ماند. دراین سازمان‌ها پیشرفت انجام شده است، اما با هزینه شخصی و خواست خود افراد و از سوی دیگر، این افراد ممکن است با حسرت به سازمان‌هایی که تغییرات را تسهیل کرده‌اند، نگاه کنند.

 

4.  سناریوی بهترین‌های هر دو (Best of Both)

در این سناریو، سازگاری با ابزارها و فرآیندهای جدید و بیداری آگاهی‌ها و ارزش‌ها بصورت همزمان وجود دارد. از نظر محقق، این ناحیه، جایی است که بیشترین ارزش از آنجا حاصل می‌شود. مسیر ارزش، مطمئناً مسیر اجتماع (Commune) است، اما مسیر تحقق ارزش به سیستم‌ها و سازگاری فرایند نیز نیاز خواهد داشت. بنابراین بهترین ناحیه، ناحیه شمال شرقی است.

 

تیلور انتظار دارد که در اکثر موارد مسیر عادی این گذار کاملاً شیب دار، اما به آرامی و به سمت شمالِ شمالِ غربی باشد. به عبارت دیگر، این حرکت بیشتر به سمت فناوری اطلاعات، سیستم‌ها و فرآیندهای مختلف و با اقتباس کمتری از فرهنگ و آگاهی نیز انجام می‌شود.

 

 

موافقین ۰ مخالفین ۰
پیام حقیقی بروجنی
برگزاری کارگاه آموزشی آشنایی با مفاهیم مدیریت دانش و نقش آن در حوزه مدیریت منابع انسانی

برگزاری کارگاه آموزشی آشنایی با مفاهیم مدیریت دانش و نقش آن در حوزه مدیریت منابع انسانی

 

در مقالات و کتب مختلف حوزه مدیریت دانش و مدیریت سرمایه انسانی، به تاثیر و نقش متقابل این دو حوزه مهم و البته انسان محور، بسیار پرداخته شده است.

چهارشنبه هفته گذشته، فرصتی بود تا در قالب یک کارگاه آموزشی عملی نیم روزه با متخصصان حوزه مدیریت و سرمایه انسانی شرکت محترم همراه اول، پیرامون این دو موضوع سرنوشت ساز و حیاتی، بحث و تبادل نظر داشته و به واکاوی تاثیرات متقابل و البته تاثیر نهایی بر عملکرد سازمان، بپردازیم.

موافقین ۰ مخالفین ۰
پیام حقیقی بروجنی
زنجیره اثربخشی درس‌آموخته پروژه

زنجیره اثربخشی درس‌آموخته پروژه

نیک میلتون در مقاله اخیر خود به مقوله درس آموخته پروژه پرداخته و این مهم را از منظر زنجیره ارزش و اثربخشی ایجاد شده ناشی از آن، بررسی نموده است.

میلتون معتقد است که می‌توانیم به درس‌آموخته پروژه به عنوان یک زنجیره تأمین (تاثیرگزار بر سایر فرایندهای پروژه و سازمان) نگاه کنیم. این زنجیره شامل شناسایی قسمتی جدیدی از دانش و اشتراک آن به سایر دانشکاران است، تا بتوانند کار خود را بهبود بخشند.

اگر این زنجیره به درستی عمل کند، دانش؛ شناسایی، جمع آوری، انباشته و با مستندات پروژه ترکیب شده و برای آگاهی از عملیات آینده بکار گرفته می‌شود.

اما این زنجیره تأمین چگونه کار می‌کند و چگونه می توانید بازده آن را محاسبه کنید؟

میلتون با استفاده از یک نظرسنجی از سازمان‌ها  این موضوع را اندازه‌گیری نموده است.

می‌توان زنجیره تأمین درس‌آموخته را در قالب زیر مشاهده نمود:

 

 

 

 

 

در یک نمونه خاص، سازمانی که زنجیره تأمین روشنی برای درس‌آموخته‌ها نداشت، مورد بررسی قرار گرفت. از پاسخ دهندگان خواسته شد که 5 سوال مرتبط با  این زنجیره را تخمین زده و گزینه‌های 0٪ ، 20٪ ، 40٪ ، 60٪ ، 80٪ و 100٪ را برای آنها انتخاب نمایند.

 میانگین برآورد پاسخ دهندگان نظرسنجی در زیر نشان داده شده است.

  • در هر پروژه، درس‌آموخته‌ها مستند می‌شود. (46٪)
  • درس آموخته‌ها، جهت مستندات پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد. (32٪)
  • در پروژه‌ها، مستندات پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد. (43٪)
  • هر پروژه به دنبال دروس مستند شده است. (44٪)
  • در هر جستجو، درس‌های مفیدی یافت می‌شود. (36٪)

 

می توانیم از این ارقام برای محاسبه و ارزیابی اثربخشی انتقال درس‌آموخته‌ها استفاده نمود:

اثربخشی انتقال درس‌آموخته از طریق بروزرسانی مستندات:

46٪ (کسب)  x  32٪ (بروزرسانی)  x  43٪ (بررسی)   = 6٪

اثربخشی انتقال درس آموخته‌ها از طریق جستجو

46٪ (کسب)  x  44٪ (جستجو)  x  36٪ (یافته)   = 7٪

 

این ارقام بسیار ناچیز است!

 

حتی اگر هر دو مسیر بصورت همزمان و مستقل از هم صورت پذیرد، میزان اثربخشی کلی آن 13٪ خواهد بود و این بدان معنی است که 87٪ دانش پروژه، کاملا ضمنی بوده و هرگز شناسایی، کسب، مستندسازی و نهایتا مورد استفاده جهت به روزرسانی مستندات راهنمای پروژه و بکارگیری در پروژه های آتی قرار نمی‌گیرد.

مقایسه این وضعیت با سازمانی که به مدیریت درس‌آموخته‌های پروژه اهمیت داده و فرایند و بستر  اجرایی لازم جهت کسب، مستندسازی، جستجو و به کارگیری مجدد ان ر افراهم نموده،

  • در هر پروژه، دروس آموخته بصورت کامل مستند می‌شوند (100٪ ) ( کسب و مستندسازی درس آموخته جزء اجباری هر پروژه بوده و توسط منابع اختصاصی نیز پشتیبانی می شود).
  • از قسمت عمده درس آموخته‌ها برای به روزرسانی مستندات پروژه استفاده می‌شود (93٪ ) ( این رقم به صورت ماهانه ردیابی شده و "نرخ بسته شدن" برای درس آموخته‌ها بین 88 تا 95 درصد متغیر است).
  • در تمامی پروژه‌‌ها، از مستندات استفاده می‌گردد. (100٪ ) ( کلیه فعالیت‌ها به وسیله روش‌های عملیاتی که مورد بررسی و جهت تهیه برنامه‌های عملیاتی مورد استفاده قرار گرفته اند، هدایت می‌شوند.

 

مجموع اثربخشی انتقال درس آموخته، 93% خواهد بود.

 

میلتون در انتهای مقاله و جمع بندی، موضوع زیر را تأکید می نماید:

لطفاً توجه داشته باشید که این ارقام فقط مستدسازی درس‌آموخته‌ها و انتقال آن به دانشکاران آینده را نشان داده و موضوع از دست دادن دانش در فرآیند مستندسازی و یا مسائل مربوط به انتقال و درک از پیش نویس ها به ذهن انسان را شامل نمی شود.

در واقع در مقاله بالا، صرفا به اثربخشی زنجیره تأمین دروس آموخته مستند، نگاه شده است.

 

برگرفته از مقاله نیک میلتون (Nick Milton) منتشر شده در December 2019

موافقین ۰ مخالفین ۰
پیام حقیقی بروجنی
تجربه دیدار با دو بزرگ مرد حوزه فولاد کشور

تجربه دیدار با دو بزرگ مرد حوزه فولاد کشور

در قالب طرح اکتساب و مستندسازی تجارب رهبران ستاد هلدینگ میدکو و ادامه گام اجرایی پیش مصاحبه، جلسه با دو بزرگ مرد، مدیر و خبره به تمام معنا در حوزه فولاد کشور برگزار شد.

جناب آقای دکتر بهرام سبحانی و جناب آقای مهندس علی پالیزدار که با کوله باری از تجارب ارزشمند حاصل از سال ها مدیریت و هدایت صنایع بزرگ فولادی کشور، اکنون در مجموعه بزرگ، پویا و رو به توسعه میدکو، حضور  داشته و این گنجینه ارزشمند را بی دریغ در اختیار میدکو قرار داده اند.

جلسات پیش مصاحبه با هدف آشنایی خبره با متدولوژی و روند طرح و استخراج سرخط دانشی جهت پیشبرد هرچه بهتر جلسات اصلی اکتساب، انجام می گیرد.

موافقین ۰ مخالفین ۰
پیام حقیقی بروجنی
آغاز طرح استقرار فرایندهای مدیریت دانش در شرکت پتروشیمی امیرکبیر

آغاز طرح استقرار فرایندهای مدیریت دانش در شرکت پتروشیمی امیرکبیر



شرکت پتروشیمی امیرکبیر یکی از بزرگترین تولید کنندگان و صادرکنندگان  محصولات و مواد اولیه پلی الفینی در سطح منطقه بوده و فعالیت خود را از سال 1385 آغاز نموده است.

طرح استقرار فرایندهای مدیریت دانش در این شرکت مشتمل بر 10 گام اجرایی کلان و بر اساس بررسی جامع ،شناخت نیازمندی‌ها، الزامات اجرایی و بستر حمایتی مورد نظر، در بازه زمانی یک ساله تبیین و از خرداد ماه 1398 آغاز گردید.


موافقین ۰ مخالفین ۰
پیام حقیقی بروجنی
آغاز طرح شناسایی، اکتساب و مستندسازی تجارب رهبران و خبرگان هلدینگ میدکو

آغاز طرح شناسایی، اکتساب و مستندسازی تجارب رهبران و خبرگان هلدینگ میدکو

شرکت هلدینگ توسعه معادن و صنایع معدنی خاورمیانه (میدکو) بصورت صددرصد خصوصی و سهامی عام به منظور سرمایه گذاری و توسعه دربخش معادن و صنایع معدنی کشور، درآذرماه سال 1386 تأسیس و آغاز به کار نموده است.

حضور خبرگان با تجارب ارزشمند بسیار در صنعت مرتبط، باعث شده این مجموعه بزرگ طی بازه زمانی کوتاه به یکی از موفق ترین شرکت‌های ایرانی تبدیل شده و روند رو به رشد خود را همچنان ادامه دهد. هلدینگ میدکو دارای 15 شرکت زیرمجموعه، 17 کارخانه فعال و پروژه‌های متعدد در حال راه‌اندازی و ساخت است.

با توجه به اهمیت تجارب ارزشمند نهان در ذهن رهبران میدکو از یکسو و خبرگان و درس‌آموخته‌های تولید شده ناشناخته در سطح کارخانجات و شرکت‌های تابعه از سوی دیگر، طرح بزرگ شناسایی، اکتساب و مستندسازی تجارب رهبران و خبرگان میدکو  بر اساس مدل بومی، در خرداد 1398 آغاز گردید.


موافقین ۰ مخالفین ۰
پیام حقیقی بروجنی
نقش مدیریت دانش در فرایند منابع انسانی - قسمت دوم: نقش مدیریت دانش در عجین سازی پرسنل جدید

نقش مدیریت دانش در فرایند منابع انسانی - قسمت دوم: نقش مدیریت دانش در عجین سازی پرسنل جدید


برگرفته از مقاله Bram Eekhout

 

تصور اشتباه بسیاری از افراد این است که مدیریت دانش،  صرفا به اشتراک گذاری مستندات از طریق سامانه‌های اینترنتی و اینترانتی سازمان است. در واقع مدیریت دانش از این تصور  فراتر رفته و می‌تواند راه‌ حل‌های مختلفی را برای فرایندهای سازمانی شما، به همراه داشته باشد.

یکی از کاربردهای مهم و راهبردی مدیریت دانش، تسهیل در فرایندهای مدیریت منابع انسانی (HR) است. مدیریت دانش در فرایند استخدام و کارمندیابی، عجین سازی، نیازسنجی دقیق، آموزش و نگهداشت پرسنل، جانشین پروری، توسعه و غنی سازی شغل و ...  نقش تعیین کننده و بسزایی را بر عهده دارد.

 عجین سازی (Onboarding) فرآیندی است که طی آن پرسنل جدید، دانش، مهارت و رفتارهای لازم برای کار کردن در یک مجموعه را کسب می‌کنند. این موضوع ممکن است همراه با درک و احساس بخشی از فرهنگ سازمانی بوده و با کارهای ساده‌ای نظیر گرفتن لپ تاپ، تعریف نام کاربری و گذرواژه‌های لازم در سامانه‌های مختلف سازمان، امضای فرم‌ها، جلسات آشنایی گروهی و فردی، مطالعه و توضیح چشم انداز، مأموریت و خطی مشی سازمان و ... آغاز شود.

مدیریت دانش سازمانی، از طریق پایگاه دانش این امر را تسهیل نموده و شما را جهت آنچه می‌خواهید به کارمند خود منتقل کنید تا در اسرع وقت تبدیل به یک فرد کاملا مولد، شاد و با اعتماد به نفس برای سازمان شود، کمک می‌نماید.

مهمترین اقدامات جهت دستیابی به اهداف تعریف شده و تسریع در آن، عبارت است از :


1.      تبیین نظام دانشی سازمانی

جهت تبیین این نظام، ایجاد دید کلان بصری(تجسم) از تمام فرآیندها، ارتباطات داخلی و نرم‌افزار‌های یپشتیبانی در سازمان شما ضروری است. تمامی دانش، مهارت‌ها و تجربیات را جهت تحقق بخشیدن به نقش‌های موجود در سازمان از طریق این دید بصری یکپارچه نموده و نظام خود را ایجاد نمایید. مهم ترین نکته در مورد این نظام این است که توسط همکاران کارمند جدید، با استفاده از کلمات و ادبیات داخلی و نشان دادن واقعیت محیط کاری ایجاد شده باشد.

اگر می خواهید کارمند جدید خود را به طور موفقیت آمیز، عجین نمایید، به او اجازه دهید درخصوص الزامات شغل خود، مطالعه نماید. بدیهی است که منظور از مطالعه، مطالعه انبوهی از مستندات یا جستجوی بدون هدف و تصادفی در اینترانت سازمان نیست.

خواندن اسناد طولانی بدون زمینه در اولین روزهای کاری در یک سازمان، مخالف یک شروع فعال و با انرژی است.

بستر دانشی (نظام دانشی قابل دسترس) که کارکنان جدید در خصوص آن باید تمرکز داشته باشند، شامل نکات زیر است:

§          گام‌های عملی که نشان دهنده آنچه آنها، برای موفقیت و چگونگی انجام، کار نیاز دارند.

§          چگونه نقش خود را به دیگران متصل نموده و با همکاران خود و کارمندان سایر دپارتمان‌های داخلی و حتی خارج از سازمان، ارتباط برقرار نمایند.

§          نمایش نحوه اداره کار خود را با استفاده از سیستم‌های پشتیبانی نرم افزاری، جایی که فایل‌های ذخیره و نگهداری شده و بتوان اطلاعات مهم را پیدا نمود.

§          کارکنان باید هنگام انجام کار خود از کدام قوانین، مقررات و پروتکل‌ها آگاهی داشته باشند.

 

2.    اتصال نظام دانشی  به ماژول یادگیری الکترونیکی

انتقال دانش خود ا از طریق یادگیری الکترونیکی تقویت نمایید.

هنگامی که کارمند جدید شما فرصتی برای بررسی تمام دانش، مهارت‌ها و تجربه مورد نیاز برای نقش خود داشته است، وقت آن رسیده است تا ببیند آیا او آماده است تا قسمت‌هایی از این نقش را شروع نماید.

از طریق آزمون‌های کوچک و با استفاده از یک ماژول یادگیری الکترونیکی، می‌توانید شروع به آزمایش نموده، که آیا سطح دانش واقعی کارمند جدید برای شروع کار به اندازه کافی خوب است یا برخی راهنمایی بیشتر در مورد موضوعات خاص مورد نیاز است.

 این موضوع به تنهایی و از نظر بهره‌وری آینده و آمادگی شغلی، برای شما مهم نیست، بلکه نکته مهم این است که خود کارمند جدید مطمئن شود توانایی انجام کار را دارد. به عنوان یک سازمان شما می‌توانید این نتایج را ذخیره کنید تا ثابت کنید که کارمندان جدید شما سازگار بوده و به عنوان مثال از قوانین و مقررات مهم مطلع هستند. البته این نیز برای کارکنان کنونی قابل کاربرد است تا سطح دانش خود را در یک ممیزی اثبات نمایند.

هنگامی که نتایج آزمایش به حداقل مورد نظر رسید، کارمند جدید شما آماده است تا شروع به کار نموده و می‌بایست اعتماد به نفس لازم را برای انجام نقشی که برایش استخدام شده است، داشته باشد. اگر معلوم شود بعضی از حوزه‌ها در زمینه انتقال دانش نیاز به بهبود دارند، اجازه دهید کارکنان جدید مجددا آنها را بررسی نموده و آزمون دیگری با تمرکز بر حوزه خاص و همراه با تکرار برخی از سوالات آزمون‌های قبلی برگزار شود.

پس از شروع به کار کارمند جدید، امکان دسترسی همیشگی به نظام دانش(همانطور برای کارکنان   قبلی) جهت جستجوی اطلاعات، دانش و تجربیات عملی و کاهش نیاز به درخواست از همکاران مشغول خود را فراهم نمایید. این کار همچنین باعث افزایش بهره وری و ایجاد کارآمدی برای کارمندان خواهد شد. در نهایت نظام دانش و یادگیری الکترونیکی شما، کمک خواهد کرد تا برنامه عجین سازی خود را از طریق چشم انداز انتقال دانش تقویت نمایید.


موافقین ۰ مخالفین ۰
پیام حقیقی بروجنی